Cette question nous est souvent adressée par les entreprises et managers qui amorcent une transformation agile. Après plusieurs décennies d’enseignement des techniques et méthodes de gestion, toutes basées sur un vaste panel de métriques, l’agilité fait pâle figure en termes de réponse à cette question. Nous tâchons d’amener des éléments de réponse dans cet article.

Pour bien comprendre et bien choisir les éléments mesurés, nous distinguons les environnements compliqués (Le compliqué) de ceux complexes (Le complexe).

1. La mesure : pierre angulaire du Compliqué

Les différentes révolutions industrielles que nous avons connues au XIXe siècle et XXe siècle ont permis à l’Homme de produire en grande quantité les objets de son quotidien. Elles ont mis l’accent sur la création de produits et systèmes compliqués tels que le chemin de fer, les avions, les automobiles, les médicaments, etc.

Par compliqué, nous entendons un système composé d’un grand nombre de sous-systèmes, eux-mêmes composés de sous-systèmes et ainsi de suite et où chacun des sous-systèmes est plus simple que l’ensemble auquel il participe. C’est le cas pour un avion. On termine avec les boulons et des composants élémentaires.

Ces objets compliqués, produits dans des usines elles même compliquées peuvent être considérés comme la résultante d’assemblages réalisés de manière répétée. Ainsi, pour chaque opération de ces assemblages, les méthodes, les outils et les mesures sont savamment calibrés afin que le résultat soit toujours identique.

C’est le cas par exemple dans les domaines de la chimie et pétrochimie. Il est possible de prédire avec une extrême précision le résultat de l’assemblage de produits chimiques dans des conditions de pression, de température et dans des quantités précises. Le résultat final mesuré est même très souvent la somme des résultats mesurés localement.

C’est aussi le cas dans d’autres domaines. Pensez aux avions et à la précision avec laquelle chaque rivet est calibré, positionné, assemblé, pour que ce dernier ne se disloque pas en plein vol ; ou à la précision exacte réclamé pour doser un Antalgique et que ce dernier ne soit pas un poison pour l’usager ; ou encore à la recette qui va permettre à votre yahourt sucré de contenir la même quantité de lipide, protéine, glucide, oligo-éléments … et ce, quel que soit le moment ou l’herbe aura été ingurgité par la vache qui va produire le lait qui en est le principal composé.

C’est d’ailleurs extrêmement utile dans ce cas de relever et analyser les mesures par rapport à une norme ou un standard ; nous vous renvoyons sur les définitions des mesures moyennes, écarts types, variances, tolérances et autres normes de standardisation ISO, AFNOR, CEN, OASIS, ABEC, etc. C’est grâce à cela que les industriels peuvent éviter de graves catastrophes, à la fois pour leurs produits mais aussi pour leurs usagers.

Dans le Compliqué les mesures et les outils de mesure sont au service de la qualité des produits que nous utilisons tous les jours. Ces mesures nous apportent à tous un confort et une sécurité d’utilisation pour ces produits du Compliqué.

Nous pouvons en conclure, qu’il est tout à fait logique que dans un environnement compliqué les mesures soient suivies, analysés et permettent la prise de décision. Dans le compliqué, plus il y a de mesures plus la qualité du résultat est prédictible et effective. Elles sont en effet les garantes du bon fonctionnement de la fabrication et la garantie d’une reproduction fidèle d’un procédé qui fonctionne.

2. La mesure dans le Complexe

Malheureusement, tout ce qui est vrai dans un environnement compliqué n’est pas forcément vrai dans un environnement complexe. Un système est dit complexe si le résultat final n’est pas prédictible directement en connaissant les règles qui disent comment le système change. C’est le cas des colonies de fourmis, de notre cerveau, la bourse, un tas de sable ou de neige et les avalanches qui peuvent en résulter, une entreprise ou organisation, etc.

En d’autres termes, un environnement complexe est par définition un environnement compliqué dans lequel apparait la notion d’incertitude. Cette incertitude va donc générer des situations inédites, en cela que chaque fois que la situation va se reproduire le résultat sera différent. Ceci reste vrai même avec une connaissance exacte et analytique de chacun des phénomènes ou sous-phénomènes qui composent cet environnement.

Heureusement pour le vivant, nous baignons et grandissons chaque jour dans le Complexe. La météo, le changement climatique, l’évolution des espèces, les interactions humaines, les déplacements de foules, l’adoption d’un nouveau produit par des utilisateurs… Tout cela relève du Complexe. Ce n’est pas parce que tout le monde dans votre famille aime manger des pâtes, que ce soir en rentrant chez vous, vous êtes à l’abri d’un refus d’en manger.

Et dans un environnement complexe le fait même d’introduire une mesure ou un outil de mesure va générer un surplus d’incertitude et rendre le résultat aussi instable ou encore plus instable qu’avant.

C’est l’exemple type des « indicateurs pastèques », les indicateurs qui sont « vert » quand on les présente mais qui, si on creuse un peu, sont bien rouge … à l’image d’une pastèque avec son écorce verte et sa pulpe rouge. Ces « indicateurs pastèques » apparaissent dans des contextes complexes où la mesure effectuée est valorisée et donne lieu à des bonus ou malus. Dans ces contextes particuliers, on n’aime pas les mauvaises nouvelles. Donc le porteur de l’indicateurs ne souhaite pas mécontenter la hiérarchie. Ce porteur aura donc à cœur de masquer des dysfonctionnements ou des objectifs non atteints. Il va tâcher de maquiller légèrement la situation. Il va proposer de regarder sous un angle un peu différent la mesure afin de valoriser la situation.

3. L’agilité pour mieux appréhender le Complexe

L’agilité propose 4 valeurs, 12 principes, des pratiques et des cadres de travail qui répondent aux problématiques des environnements complexes. En agile donc, nous devons partir du postulat qu’étant dans un environnement complexe, les mesures ne sont pas prédictives car dans le Complexe rien n’est prédictible.

En agile, il est coutume de dire qu’il faut se servir de « la météo de la veille ». Cela veut dire en d’autres termes, qu’il faut se servir de l’expérience acquise lors de la dernière période comme une estimation de ce qui va se produire prochainement.

En agile, nous devons penser et repenser la mesure comme une mesure relative, intuitive et libérée des contraintes et des jugements.

Nous devrions nous inspirer des mesures météorologiques qui se basent sur un relevé d’indicateurs passés. Et nous inspirer aussi du vocabulaire associé à ces mesures.

Température, pluviométrie, pression atmosphérique, direction et force du vent, sont des valeurs qui une fois mesurées ont déjà évolués et deviennent donc fausses et caduques. Ainsi les prévisions météos sont : exposés avec un indice de confiance ; sous forme de tendance à la hausse ou à la baisse ; comparés aux normales saisonnières…

De ce fait, l’équipe Agile pourrait indiquer avoir : « relevé une vélocité de 34 ce sprint-ci. La tendance est à la baisse par rapport aux sprints précédents mais devrait remonter un peu dans les prochains sprints, grâce à la mise en place d’une action d’amélioration qui devrait produire un effet positif sur l’équipe. Rassurez-vous chers stakeholders, nous restons tout de même proche des normales de saisons et devrions avoir un beau produit à la prochaine release. »

4. Conclusion

En agilité, comme nous évoluons dans un environnement complexe, aucune mesure absolue n’est suffisante pour expliquer et encore moins prévoir le résultat qui est ou sera obtenu.

Dans ce contexte particulier, les meilleurs outils de mesures sont ceux qui offrent du relativisme et expriment des tendances. Nous pouvons citer les estimations de complexité ou pesées relatives réalisés par certaines équipes agiles. Les mesures de vélocité basées sur ces pesés ou même plus simplement sur le décompte de taches réalisés durant une période donnée. Il est ainsi possible d’établir des courbes de tendance sur une période donnée. La projection optimiste et pessimiste basées sur ces tendances permet d’estimer un cône d’incertitude reflet de la capacité de l’équipe à produire et délivrer un produit de qualité. Ces mêmes mesures doivent pouvoir s’appliquer à l’appropriation et l’accueil du produit par ses utilisateurs. Cela permet d’être certain de délivrer le bon produit au bon utilisateur.

Les mesures doivent avoir un sens commun et partagé par chacun des membres de l’équipe agile. Chacun doit pouvoir s’approprier la mesure, comprendre ce qu’elle indique et ce que sa tendance indique par rapport à une situation normale – c’est-à-dire une situation déjà vécue (environnement compliqué).

Ces mesures ne doivent en aucun cas servir d’objectifs à l’équipe agile. Il ne faut donc pas chercher à atteindre un résultat absolu de la mesure. Car dans un contexte complexe rien n’est prédictif, surtout pas la mesure. Comme une conséquence, la mesure ainsi construite n’influencera pas l’équipe agile et l’équipe pourra se concentrer sur le produit et les utilisateurs à satisfaire plus que sur l’atteinte d’une mesure. Et de ce fait cela ne viendra pas ajouter de l’incertitude à un système qui en contient déjà beaucoup.

©️ Adrien VANDERPOL | Consultant Klanik